Per sfuggire alla disoccupazione i lavoratori scelgono sempre più spesso di riunirsi in cooperativa portando avanti la produzione di aziende destinate a fallire. Così sfidano la crisi, che tra il 2008 e il 2014 ha portato in Italia a un numero record di fallimenti aziendali

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Serena Riformato

Irene Roberti Vittory*

Dalle ceneri di un’azienda privata, in crisi o fallita, non ci si aspetterebbe nulla di buono. Invece, può nascere una cooperativa gestita dagli stessi lavoratori che rischiavano di perdere il posto. Il workers buyout è un’operazione finanziaria che permette ad un’impresa in serie difficoltà di continuare la produzione. Per questo rappresenta un modo per resistere alla crisi economica e alla disoccupazione, invertendo la dinamica fallimento-chiusura. Decidere di iniziare un workers buyout non è mai semplice perché un lavoratore passa dall’essere un dipendente ad avere, insieme agli altri soci, oneri e onori di un imprenditore.

Le fabbriche ai lavoratori. Dal basso verso l’alto

Possiamo partire dal 1973, quando tra la crisi del petrolio, l’ondata di fallimenti industriali e di disoccupazione, in Italia si verificarono alcuni casi di fabbriche occupate dai dipendenti che provavano a farle ripartire. Fu soprattutto il settore editoriale a sperimentare questa forma di recupero dell’azienda. Nel febbraio del 1985, il Parlamento approvava la cosiddetta Legge Marcora, dal nome del senatore Giovanni Marcora. Era un ex partigiano e fu uno tra i fondatori della corrente della Dc “Sinistra di Base”. Fu lui a raccogliere quell’intuizione venuta dal basso e a scrivere un testo di legge, poi ampliato durante il primo governo Craxi, che prevedeva la possibilità per i lavoratori di investire gli ammortizzatori sociali per far ripartire l’impresa che li aveva licenziati. Con questa legge nasceva anche l’istituto finanziario Cooperazione finanza impresa (Cfi), promossa dalle più importanti centrali cooperative e che gestisce i fondi per aiutare le neonate cooperative: una parte dei finanziamenti arriva dal ministero dello Sviluppo Economico, l’altra invece, dalle 270 aziende autogestite che confluiscono in Cfi. È il mutualismo delle cooperative ottocentesche, in versione 2.0. L’altro grosso investimento però, lo fa il lavoratore che investe il proprio Trattamento di fine rapporto o Naspi nel capitale sociale della cooperativa e assume su di sé il rischio d’impresa. Anche per questo, non tutti se la sentono di iniziare questa esperienza. Nel 2001 l’Italia ha dovuto fare una serie di modifiche alla legge dell’85 per rendere il workers buyout idoneo alle regole europee, che non ammettono aiuti di stato. Non solo c’è riuscita, ma è diventata anche un modello internazionale (dall’Europa all’America) e un esempio da seguire. In Umbria ci sono quattro casi di workers buyout, e tra i casi più particolari c’è quello della Stile, che è sfuggita dalle mani di imprenditori stranieri e della Gbm, lasciata dai precedenti proprietari “in eredità” ai dipendenti.

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Rinascere con Stile

L’azienda di Città di Castello, che produce pavimenti in legno dal 1965, è stata salvata dal fallimento da venti operai. Negli ultimi anni è stata duramente colpita dalla crisi del settore edilizio. E non è servito neanche un intervento esterno a salvarla. Ora la proprietà è di una cooperativa formata dagli ex dipendenti. È in una giornata di giugno 2016 che la storia della Stile Pavimenti finisce e ricomincia. Ermanno Serri, responsabile di produzione in azienda da 28 anni, però, non lo sa ancora quando quella mattina viene convocato da alcuni sconosciuti («solo dopo avrei saputo che si trattava di gente dal tribunale») che gli chiedono «quanto ci vuole a fermare tutte le macchine e chiudere?». Un mese dopo nasceva da quelle ceneri la Stile società cooperativa, risultato del salvataggio ad opera di diciannove ex dipendenti dell’azienda sull’orlo del fallimento. In altri termini, un virtuoso esempio umbro di workers buyout. Con un’anomalia di cui i nuovi soci sono fieri: il recupero non solo dell’impresa per cui lavoravano, ma anche del datore di lavoro: Lorenzo Onofri, figlio dell’originario proprietario e oggi presidente della cooperativa. La crisi della Società Tiberina Legnami (da cui l’acronimo Stile) comincia nel 2008, quando l’azienda è impegnata in un massiccio investimento in nuovi e più moderni macchinari. Gli effetti della recessione si abbattono particolarmente violenti sul settore edilizio, da cui dipende in massima parte la ditta che produce parquet. Nel 2013 arriva il concordato: la procedura legale che formalizza un piano sottoscritto da debitori e creditori per il pagamento dei debiti in qualunque forma. In altri termini un modo di anticipare (ed evitare) il fallimento tramite un accordo con i creditori. L’anno successivo la salvezza sembra essere possibile grazie a un deus ex machina straniero: la Stile diventa Anbo–Stile e viene affittata a una società di imprenditori cinesi e americani. La speranza è di avere accesso a mercati internazionali strategici. Una speranza presto delusa, perché i nuovi affittuari non fanno altro che peggiorare la situazione. Ed è così che si arriva all’estate dell’anno scorso. In diciannove fra operai e responsabili hanno accettato una sfida che ha un costo concreto: la propria indennità di mobilità che investono come capitale sociale della nuova cooperativa, a loro rischio e pericolo. Con la scelta di non rottamare, ma di includere la precedente proprietà, rappresentata da Lorenzo Onofri. E con lui il know-how acquisito in settanta anni di storia dalla Tiberina Legnami.

Imprenditori di se stessi, per volontà

La Gbm è un’azienda perugina, e ha una storia tutta sua: qui la trasformazione da srl a cooperativa ha coinciso con un passaggio generazionale. La Egbm, così si chiamava prima, è rinata nel 2014, quando i soci anziani hanno deciso di lasciare “in eredità” la Egbm, che è diventata Gbm coop, ai loro dipendenti,. Un passaggio vincente: l’azienda si sta ampliando il personale e si investe di più in formazione. Il presidente Nicola Stabile la spiega così: «Ci siamo rimboccati le maniche e abbiamo dato vita a qualcosa di nostro». Quella della Gbm è una storia particolare, inconsueta, perché raramente succede che chi possiede un’azienda decida di lasciarla “in eredità” ai lavoratori. Eppure in questa cooperativa che si occupa di impianti elettrotecnici e tecnologici per società ed enti pubblici, è andata proprio così. Tutto è nato da un passaggio generazionale. A raccontarlo è sempre Stabile: «I due soci anziani, Gianni e Mario Brustenga, hanno espresso la volontà di lasciare la società in mano a chi ci lavorava. E noi abbiamo pensato di dar vita a qualcosa che fosse nostro e che ci permettesse, in tempi come questi, di mantenere salari dignitosi: così è nata la cooperativa». Fino al 2014 l’azienda si chiamava Egbm, era una srl e Nicola, oggi presidente, era un semplice dipendente: «Ci siamo rimboccati le maniche tutti insieme. Anzi, quasi tutti – dice – perché qualcuno ha rinunciato, d’altronde nel nostro settore è più facile trovare lavoro. Chi ha abbandonato la nave adesso è reimpiegato in altri posti. A noi invece è venuto il desiderio di metterci in proprio». Con qualche dubbio e qualche rischio, come sempre in casi come questi: «Non sapevamo come funzionasse una cooperativa, ma quando ci siamo rivolti a Legacoop Umbria abbiamo messo insieme tutte le tessere: informazioni, dati, contatti». E hanno seguito il consiglio di diventare un workers buyout: «Ci hanno illustrato i vantaggi di una scelta del genere e nel nostro caso si è rivelata una scelta vincente». Per la Gbm, infatti, non si vedono grandi difficoltà all’orizzonte: «Al momento della cessione dell’azienda eravamo 28 dipendenti con contratto a tempo indeterminato. Appena dopo la cessione – continua Nicola – siamo scesi a 21 ma dopo 14 mesi siamo tornati a 27 e adesso in tutto siamo 30 e stiamo facendo selezioni per altre due unità». Ad aumentare non è solo il personale, ma anche l’investimento in formazione: «Investiamo sempre di più su noi stessi. Solo nel 2016 abbiamo speso 20 mila euro in corsi, soprattutto legati alla sicurezza». Perché? «Perché per essere competitivi, non conta tanto abbassare i prezzi quanto offrire un servizio migliore». E la Gbm, in quanto a competitività nel suo settore, sta ottenendo risultati positivi anche da workers buyout, tanto da avere un tasso di redditività tra il 7 e l’8 per cento. Una percentuale molto elevata che dà ancora più speranza e fiducia a Nicola e gli altri.

Il recupero delle competenze

Andrea Bernardoni, responsabile regionale delle cooperative sociali per Legacoop, conosce da vicino i casi umbri di workers buyout, anche quelli più particolari. In effetti, l’Umbria sembra distinguersi all’interno del panorama nazionale proprio per le caratteristiche, in alcuni casi uniche, dei suoi wbo. Nella zona industriale di Orvieto, diverse aziende tessili sono state costrette a chiudere a partire dal 2010 «ma allo stesso tempo le competenze dei lavoratori e delle lavoratrici erano alte e anche per questo gli ex dipendenti di due aziende fallite hanno deciso di unirsi nella cooperativa Ago e Filo. Ce l’hanno fatta a ripartire anche grazie all’impegno del sindacato, della Regione e di Cooperazione finanza impresa». Solitamente due aziende dello stesso settore sono in concorrenza tra loro oppure vengono fuse da un imprenditore che diviene proprietario di entrambe; invece, fuori dalla dinamica di mercato, di fronte al fallimento e alla disoccupazione, questi lavoratori hanno deciso di fare squadra.

Un altro caso particolare è quello della cooperativa mobilità trasporti (Cmt) di Terni che proviene non da un’azienda privata fallita, come vorrebbe la prassi del wbo, ma da una preesistente cooperativa: la Cosea. Questa situazione è del tutto singolare e per i lavoratori che hanno già esperienza di gestione cooperativa, un enorme vantaggio. Infatti, il wbo rappresenta a sua volta un unicum nel panorama del mondo cooperativo: la gestione condivisa dell’azienda non è una scelta ma una necessità. Questo può incidere nell’approccio ai valori della cooperazione perché, chi ha passato una vita intera da lavoratore dipendente, nel momento in cui assume su di sé il rischio d’impresa potrebbe continuare a comportarsi come un sottoposto e non come un socio. Sono gli stessi soci ad evidenziare le difficoltà che presenta un cambiamento così radicale delle responsabilità e della partecipazione alla vita dell’azienda. Da questo punto di vista, per Bernardoni «il livello di coinvolgimento è tanto più forte quanto più è complessa la situazione di partenza. Condividere le difficoltà prima e il momento della ripartenza poi, è un forte motivo di aggregazione».

Resistere (anche alla burocrazia)

Qui in Umbria, alla maggior parte dei lavoratori del wbo è capitato di avere problemi con l’Inps. L’istituto dovrebbe infatti dare la possibilità di ritirare l’intero trattamento di fine rapporto da investire nel capitale sociale della cooperativa. Questo prevede la legge che regola il wbo. Qualcosa però, si blocca: «Il problema è la macchina burocratica. La procedura Inps non permette l’anticipo della mobilità semplicemente per mancanza di un modulo. Hanno solo l’altro modulo, che permette di ritirare l’anticipo pagando le imposte sul reddito». Imposte che dopo due anni vengono restituite se i lavoratori si attivano per riaverle indietro. Nonostante gli ostacoli, i lavoratori del wbo riescono a far ripartire l’azienda e a ottenere ottimi risultati grazie soprattutto alla loro determinazione. In Umbria, i wbo sono nati in piena crisi economica, tra 2008 e 2016; la regione, nel 2014, era tra quelle con più fallimenti industriali (dati Cerved 2015) e ci si poteva aspettare qualche salvataggio in più rispetto agli otto registrati: «In questi anni – dice Bernardoni – abbiamo valutato un’altra decina di esperienze che avrebbero voluto fare il wbo, ma non hanno potuto perché mancavano le condizioni di partenza. I lavoratori che effettivamente riescono ad avviare questa operazione pur venendo da una crisi d’impresa hanno alte capacità professionali, e sono specializzati nella produzione rivolta ad un mercato medio alto». Competenze che altrimenti andrebbero perdute e che invece continuano a rendere dinamico e vitale il tessuto industriale italiano.

*Studentesse della scuola di giornalismo della Rai

Articolo pubblicato da Quattrocolonne – SGRT Notizie

In copertina, "Il Quarto Stato" di Pellizza da Volpedo
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